最近一段时间，恰逢项目间隙，有幸参与了数个业内交流分享会议，与各种业内专家与甲方代表进行了深入的讨论与交流，我们发现，大家现在都对产销协同的必要性有了充分的认知，但是对产销协同的范围与维度都还局限于执行层级。所以我们认为应该再写一篇文章，与各位探讨一下我们眼中的产销协同应该有几个维度。
产销协同的第一维（穿点成线）我们知道，在我国经济还处于高速增长的阶段时，各部门只要努力做好本职工作，公司整体就能获得显著的收益。但在经济增长放缓之后，产能过剩就成了一个结构性难题，库存积压、产能闲置、低效长尾等现象开始普遍在行业中出现，大家也开始意识到了部门间协同的重要性，于是S&OP产销协同流程出现了。它就像一根链子，将过去离散的部门决策给串到了一起，明确了产销协同的过程、各环节的议题以及参与方，建立了一套完整的产销协同流程。
虽然说从现在的眼光来看，S&OP流程有着大量的实践问题，例如协同节奏太慢、管理文化不符、会议结构复杂等，但S&OP的理念与思想依旧是值得我们学习的，其核心思想，“协同应该是面相未来的”以及“协同应该有财务部门的深度参与”依旧是现在很多企业仍旧需要学习的协同理念。
产销协同的第二维（聚线成面）当我们已经跨越了第一维，成功的将独立决策的各部门给串联到了一起，实现了初步的产销协同。但是还不够，这种链式的协同方式有着天然的弊端，即他是一种单要素、单方向的协同方式。而随着经济增长的继续放缓，市场竞争的进一步加剧，我们对于产销协同的质量与精度要求是越来越高的。所以就产生了产销协同的第二个维度，统筹协同。一维的产销协同的最大问题就是无法很好的解决资源错配问题。假如我们的业务流程是“需求——生产——采购——物流”这样的顺序，那么很有可能会出现生产准备了产能，但物料缺发生了紧缺。又可能出现生产与采购都没有问题，但由于运力不足反而导致库存积压等。总之，想要避免这样的资源错配情况，最好的方式就是摈弃单线条的链式协同，采用多因素同步统筹协同。
这种协同方式的特点就是同步考虑多种限制因素，从而给出综合资源利用程度最大的协同方案。但这种方案的难点就在于多因素协同计算难度大，难以依靠人工实现，需要借助数学工具与智能算法进行辅助，才能获得最好的协同效果。所以统筹协同也可以称之为是智能协同。这也是目前很多企业正在努力的方向。
产销协同的第三维（面动成体）
虽说已经讲完了两个维度，但我们其实还只停留在一个层面上，让我们把头抬起来，把目光看向纵向的产销协同。
当前很多企业的产销协同过于聚焦执行层，这也是我们这段时间在业内进行沟通和交流的最大感受。由于很多企业都有着重执行，轻管理的传统思想存在，出现这种过度关注执行的情况也无可厚非。甚至有一些专家也秉持执行为王的理念，认为只要把执行协同好了，所有产销问题都能迎刃而解。但我们想说，这种思想是典型的头疼医头脚疼医脚的救火型思维，似乎只要能把冒出来的问题一个个都解决，就什么问题都没有了。这就像有人评价今年要大选的某国的两位参选人的竞选纲领，“看着满地的水，两人都拿出了各种扫水除水的工具，夸耀着自己可以更快更好的把水清理干净，但却没人愿意看一眼墙上的那个正在不停漏水的水龙头”。解决问题的办法往往在问题的上一层，执行层出的问题根源通常都不在执行本身。这也是我们一直在倡导的产销协同分层概念。执行的问题一般来自于短期，短期的问题则来自于中期，进一步中期的问题则可能来自长期与顶层设计。每一层都有着各自的任务与目标，而上一层的决策对于下一层的影响是框架性的，只有框架打好了，决策质量才会高，最终传导到执行层才能顺。
这个体系已经超出了传统产销协同的范畴，特别是顶层设计与产销策略的制定，现在鲜有企业能够很好的将其融入自身的供应链管理中。但我们坚信，想要真正的做好供应链产销协同，这是一道必须打通的路，只有做到了真正的纵向协同，才能把产销协同水平提到一个新的高度。
总结这篇文章的诞生核心原因还是在于想要再一次的强调纵向的产销协同（第三维）的重要性。现在行业里有太多研究执行的专家，也有着大量面相执行的系统与算法，大家都忙于研究怎么救火，但是却都忽略了纵向协同的重要性，我们认为这样是没法真正做好产销协同的。就像新能源汽车的发展一样，不管你的电池在起火后可以多么快速的自行熄灭，真正能给消费者带来安全感的，只有做到不会起火，或者说至少起火概率比燃油车低，这样才能让消费者安心选购新能源汽车，也正是因为实现了这一点，现如今（8月）新能源汽车的总销量才能超过燃油车，成为了多数派。所以说，防火才是我们永远的第一目标。
