1、“缺货”对于供应链管理者，永远是一个敏感词，也是一个紧箍咒
有位需求预测与补货计划经理告诉我，公司的供应链部门整体搬迁到上海了，但是他的部门却留在了当地，是供应链部门中唯一一个留在当地的团队，之所以能够留下来，其中一个重要的法宝就是与销售部门的良好关系。一种怎样的关系呢？就是关于对“缺货”的双赢处理。对于供应链而言，缺货是无可避免的，那缺货到底带来怎么的影响呢？
这个影响却是因时而异的，甚至因人而异。有些缺货是真缺货，有些缺货是假缺货。如果是真缺货，有些是可以接受延期交付的，如果不能接受，有些影响也是有限的，短暂的或个体的。而有些可能导致惩罚性条款的启动，或者对未来业务带来潜在的影响。这个影响如何量化或定性呢？基本销售主导。也许一个产品的缺货，导致客户整个在建项目工期的影响，人力和设备资源的浪费等严重后果，但是更多时候，这个缺货没有如此杀伤力。
总之，这个判断权在销售。那销售就没有有求于供应链的事情吗？当然也有，销售也往往因为忙于应酬而延误订单提交，将正常订单变成紧急订单。因为预估不足，而影响项目交付，或者预估过高，而给自身带来极大的压力和可能的后续解释工作，或者客户需求传递不准确导致后端的返工，延误等等。供应链也可以对销售的差错小事化大，也可以大事化小。
上面这位供应链经理就选择与销售达成默契，双方客观评估，大事化小，或提前预警，主动补位。所以，部门领导希望他能留在当地处理好产销矛盾。但是公司能够依赖这种个人默契和情商来运作吗？这种默契看似消除了矛盾，实则掩盖了矛盾，并且人治代替了法制，长久以往是弊大于利。我们对所有问题需要进行量化并按规则来处理，而不是因人而异，因时而异。这里，我们先以“缺货”为例来探讨供应链管理中的平衡之术和规则的重要性。
“缺货”一旦发生，供应链管理者担心的还不只是销售的看法，还有管理层的看法。一些经销商或者客户会直接电话总经理抱怨缺货，对于这种情况，有些管理层往往直接指挥和指责销售或者供应链，而不是以事实和数据来评判，因为他们认为缺货是不被允许的。
当销售和管理层对缺货缺乏理性认识的时候，我们供应链部门同样不能做出令人信服的解释，那这就是供应链的问题，而不是销售或管理层的问题，因为他们不了解缺货率和库存水平以及管理成本之间的复杂关系，他们不是专业人士。让我们深入探讨一下缺货的认定和缺货的原因。
2、缺货的认定简单而言就是公司没有按照客户的交付要求提供货物。
看着好像很简单的定义，而实际上缺货的认定是非常复杂的事情。首先这个客户是谁？下级DC，经销商，直接客户，终端消费者？其次何为客户的要求？
1）按客户订单下达的时间（不是客户要求交付的时间）不能提供现货，即为缺货。有部分公司基于在录入订单时间在ERP系统中做库存检查，一旦没有现货就作为缺货，哪怕这个订单要求的交期是30天之后。有些客户也感觉不是很合理，但是解决方案竟然是要求销售延迟提交订单，最好在交付前两天录入系统，避免提前占用库存资源。了解ERP系统的人都知道，这其实是一个ATP（可用性检查）检查的问题，是一个系统不能很好支持而业务却将错就错的结果。
2）按客户要求时间不能交付，哪怕接受延迟交付，仍视为缺货。有相当部分公司认为在客户要求的时间内不能交付就是缺货，哪怕客户接受延迟交付。
3）没有按经销商要求时间交付，但没有影响终端客户，也视为缺货。还有部分公司认为经销商的交付要求没有达成，也是缺货，哪怕没有影响终端客户的交付。
4）没有按照经销商要求时间交付，影响终端客户，并导致订单被取消，为缺货。这是一种最终意义上的缺货，是真正对终端客户的缺货。
所以，公司首先要精确认定何为缺货？是否能够正确统计缺货？并了解这个缺货对业务的影响程度。
经销商很少缺货某知名消费品公司告诉我们，他们的缺货主要发生在直销客户那里，在经销商那里很少缺货。为什么？因为他们对经销商有较强的话语权，这个话语权是建立在经销商库存和出库数据分享的基础上。他们完全掌握经销商的库存和出入库数据。因此，他们可以提前对经销商的补货需求进行预判，包括基于经销商的出入库数据进行预测，自上而下对经销商补货进行指导，而不是类似大部分公司等待经销商的要货订单，被动应对经销商的需求，对其需求的合理性无从判断。这种话语权不是建立在品牌方强势的基础上，而是数据分享和数据处理能力的基础上。这种协同惠及上下游公司和所有通路合作伙伴。
不仅不缺货，而且保证资源利用效率。亚马逊在订单管理上也是一个典范。一般公司就知道订单来了就交付。但是这个订单的确切来源和目的大家并不关注。这个重要吗？当然重要。如果是终端消费者订单，当然首先交付，如果是经销商备货订单，并且无货备货，次之交付。如果是经销商有货备货订单，再次之交付，如果是内部调拨订单，再次之交付，等等。通过订单的优先级别定义在保证交付的情况下，最大程度提升效率物流效率和生产效率。所以，人家的追求不仅仅是减少真正的缺货，而且要提高资源利用率。