一、“卖多少”和“生产多少”是一回事吗？– 需求端和供应端都有责任吸收波动！
“卖多少”，也就是预测，在目前的状态下是销售决定，但未来如果有“需求计划”这个角色，“卖多少”最终将有两个数字，销售的建议以及需求计划调整后的建议。而需求计划调整后的建议是需要与销售总监，区部层次的TM以及区总达成一致的，但不能寻求与销售部长或者其他更低层次的销售人员去达成一致或者分享最终预测（第二个“卖多少”）。为什么？因为这两个决策层次的位置和倾向是完全不一样的。我们不能直接和战场一线人员去讨论他能杀多人或者他应该杀更多人，对于他们而言，只要按规划的模式奋勇杀敌即可，保障后勤是我们供应链的事情，但是他们的管理者需要告诉我们他们的作战计划是什么，他们的作战计划如何支持他们的预期的。
那“生产多少”是谁来决定呢？是供应计划的职责。那是供应计划自己决定吗？不是，这个就是前面所谓的“端到端的供应链策略”决定的。是一个基于前端的交付水平需求和公司的各种资源约束下，以公司利益最大化，而非部门利益最大化的前提下达成的游戏规则。所以供应计划之所以成为计划的理由，就是它必须同样承担吸收波动的职责。通俗讲，就是不是销售要10000，你就生产10000，多了少了都是他们的责任，你需要基于可能的风险规划这个10000到底以哪种供应方式来支撑，以最低成本吸收可能的偏差。
二、 为何要推动数字化的中长期供需规划体系的建立？
【供应链总监：感谢顾问团队这一年对供应链部门的帮助，我们也从中学到了很多的管理方法和理念。目前云魔方刚刚开始，希望能够把云魔方的具体时间进度给列出，每个时间点具体的输入、输出、如何进行验证。希望能够在供应链计划的部分，把更多的经验转换成更具体的规则，尽量减少对人的依靠，依靠规则和系统来进行运作。】
今年淡旺季来临时，供需矛盾也随之加剧。销售认为旺季时供应链需要提30%的需求弹性，但供应链认为只能提供20%的弹性，C类产品甚至没有弹性，希望销售的预测应该更加准确些。那这个矛盾如何解决？从技术角度而言，供应链甚至可以提供100%的弹性，问题是供应成本。那如何平衡这个冲突？这里就需要定义游戏规则，从公司视角去定义我们应该为销售提供一个怎样的服务水平（交付提前期，订单满足率，货架期，交付节奏等），我们后端的代价又是多大（生产/采购批量，安全库存，库存水平，库容量，红黄灯风险等），形成一个双方都接受的规则和承诺。这个就是公司运作的基本法则。这个法则不是直接帮你每天排产，下采购订单，而是告诉你无论单箱制费怎样，你必须按规定的批量生产，无论库容多么如何，你必须按规定的安全库存进行备货。哪些产品可以承诺更高的交付率，而哪些产品不能承诺过高的交付率。虽然这个规则需要定期更新和不断优化，但却是产品，销售与运营之间不可或缺的游戏规则。
这个数字化的策略协同是我们在纯流程式协同（S&OP会议流程）难以有效落地，管理成本较高的情况下，探索出来的另一种以策略和数字为导向的“协同模式”。这个游戏规则相当于先给了你一条“鱼”，然后再教你如何抓鱼，而S&OP会议导向的协同更多是教你抓“鱼”，但你由于没有看到鱼而不相信，并且管理成本极高。