前面我们抛出过一个问题 《产销不协同是因为缺乏系统支撑吗？》，系统成了第一个替罪羊，难道S&OP流程会成为第二个替罪羊？是的！那我们到底要协同什么？到底什么是产销协同的底层逻辑？
S&OP看似已经成为众多企业，特别是一些优秀外企产销协同管理的一个利器，也引来更多企业的效仿。很多空降兵进入新公司后也马上推行这套管理模式，结果不是以失败收场就是勉强维持，并难有说服力。如果对于一部分企业还是协同利器的话，对于更多企业就是鸡肋，食之无味，弃之可惜。感觉在一片沙地之上盖了一个十层高楼，看似雄伟，触之即倒。最终从一个业务流程变成一个政治任务。难道大家真的认为这个协同是开会开出来的吗？是流程协同出来的？更加要命的是，不仅没有有效产出，这个复杂的S&OP流程还严重消耗了企业的管理资源，管理成本剧增。
即使计划体系七零八落，也不妨碍开出一个形式完美的S&OP会议
有些企业专业的需求计划职能还没有，但是也能开需求计划会议。有些企业供应计划与需求从逻辑上还没有协同，各做各的，但是也不妨碍成功召开产销决策会议。所谓的协同基本靠沟通，并且是多个部门沟通。所以这种企业表面上特别繁忙，开会从早到晚，每个人存在感都很强，高层也很享受这种物尽其用的感觉。但是面对数千产品和原料，复杂的渠道和DC网络，交叉制衡的产能约束，多变的需求计划，这种博弈和平衡能通过会议沟通出来？这些企业的理念和认知到位了，但是没有看到问题的本质，或者缺失方法论，不知道具体如何落地，只能先照虎画猫。因为改善计划体系难，开几个会议还是可以有的。
更多企业模仿秀还没有过关，不知防火会议与救火会议的区别
相比上面的企业，这些企业连会议本身也模仿不好。他们只知道要开几个会议，但是具体目的内容有何要求一头雾水，他们就把企业目前只看下一个月，甚至下一周的运营层面的产销会议重新拆分细化下，引入销售市场等部门，换个包装就认为自己也有S&OP了。开着开着大家就要求合并一起开掉，会上也没有多少决策可以做，对具体业务也没有太多指导价值，因为缺乏What If 场景模拟支撑，最多只有一个经验导向而粗放的唯一决策可以选择。既然是完成任务就高效一点，时间顺序也顾不得了，所以出现精简版的S&OP。但不管如何，上述两类企业的共同特点是底层供需计划体系非常弱。需求计划基本靠猜，供应计划基本靠估，策略层面基本空白，供需之间缺失严谨的算法逻辑，平衡基本靠沟通，还要一堆人沟通。
什么才是产销协同的底层逻辑？
产销策略协同：基于战略驱动的横向跨部门策略协同协同不是为了协同而协同，一个优秀的企业也不是脚踩西瓜皮，走到哪里是哪里，而是有明确目标和规划的，也就是有一个倾向性的战略方向，不是什么都一视同仁。如果向东走，大家一起向东走，如果向西走，大家一起向西走。比如公司还处于扩张阶段，市占率导向为主，那销量大的产品有更高优先级，如果进入做强阶段，利润导向为主，则利润高的产品则有更高优先级。这都影响产能的规划，生产排产和服务水平的差异化设计等。如果公司战略上走定制化模式，那计划体系，切换规则，设备采购策略等都要做相应调整。如果公司开始关注产品新鲜度，那库存要低，产能要适当冗余，不能再通过库存吸收波动，而更多用产能吸收波动，也不能对交付率提出过高要求。如果公司强调产品创新，那这么多产品前端销售如何承接，后端制造如何承接，如果还能保证适当利润水平。总之，明确的企业战略是协同的方向标，然后要以战略为导向，在横向部门之间也实现策略的协同匹配。
产销模型协同—基于算法驱动的中期供需计划模型的量化协同上述的协同后的策略也不是放在那里供大家参观和领导审阅的，而是要量化，或者定义优先级，并且融入到计划模型中参与运算的，这里就涉及产销协同建模。产销关系能建模吗？能有最优解吗？大部分行业在中长期月颗粒度上是可以建立数学模型，并找到绝对值或者可行性上的最优解。太多的企业和软件公司只知道短期排产优化，聚焦短期，局部而只有较优解的低层次优化，忽略了最关键的中长期全局优化。所以这个产销建模绝不是生产排产级别的短期局部优化，是一个中长期覆盖物流优化，生产产能优化，甚至考虑物料约束的前瞻性全局优化，是一个企业实现总系统成本最优的核心优化环节。
产销流程协同—基于流程驱动的产销研以及财务四方协同决策这个就是大家最熟悉的S&OP销售与运营协同规划流程，也是大家认为的，承载着公司重要产销决策的体系。如果了解了前面的产销策略协同和产销模型协同，那你就要明白他们才是决策本身，而S&OP流程只是一个引导你做决策的一个过程。你首先要有一个决策或者多个决策在那里，然后这个流程才能发挥价值，而不是让流程凭空来给你一个决策。复杂多变的供需环境下是无法通过开几个会议就能决策的。 所以，前面两步是决策本身，而后面的流程更多是决策的过程，当然一些定性的，临时性的影响因素也需要通过这个流程融入决策中。S&OP是一个需要量化决策体系支撑的决策流程。而大部分企业是没有前面两步，或者前面非常粗放，而将所有决策压力放到这个流程中，导致其期望与现实差距过大而对S&OP流程丧失信心。
S&OP流程的问题不在其本身，而是支撑S&OP运行的基础建设缺失
因为缺失支撑基础，整个S&OP就好比无源之水，无本之木，非常形式化而被各部门，各层级挑战而处境尴尬，有专家认为是会议准备不充分，但充分不是会前准备出来的，而是决策体系本身是虚空。所以我们需要强化的是决策所需的数据基础，其次要建立量化的算法模型驱动的中期产销计划体系，这个是整个决策体系的神经网络，并且要有一颗睿智的大脑规划产销协同的策略，让大脑能够发出正确而协同的指令，由神经网络来传递至各个执行部门驱动我们的手和脚，比如我们的生产，采购和物流部门，使其动作协同。
聚焦中长期决策的产销协同不是会议讨论出来的，更不是领导指示出来的！
最后再强调一下，S&OP不是计划和决策本身，而是优化计划和推动决策达成的流程，把S&OP称为计划的同志都是完全混淆了计划和流程的关系，我们不必要给同一个事物起两个名字来混淆视听，把企业带入一个认为决策可以通过N个会议来实现的误区。产销协同没有捷径，你还是要从计划体系这个基础做起，你的计划体系越薄弱，你越容易寄希望于流程来替代。计划不需要一堆人来做，是一个精英治理模式，深度思考，深水静流，而流程则是一个大杂烩，表面热闹，混乱低效。注意，我不是在这里诋毁S&OP或者流程，而是告诉大家流程管理的实现前提是规则和逻辑先在那里。