美国商业预测与计划协会（IBF）对产品管理有一个形象的比喻，他们认为产品和花园里的花草、树木一样，不仅应该有规划，而且要经常修剪，保持整齐，并错落有致，否则和丛林没有区别了。
丰富的产品选择对于客户是一种福利还是一种压力？
供应链管理中最难就是供应链计划，而供应链计划中最难的就是需求计划。而需求计划中最难的是新产品预测（【8月15-17日 | 上海】CDMP需求预测管理规划师认证培训中有系统讲解）。近几年市场竞争的日益激烈和科技的日新月异，在公司方的一个显著变化就是产品品种数急剧增加，并且生命周期缩短。生命周期的缩短有时不是因为竞争，而是自我更新换代过快造成的。一家生产食品的，竟然有1000多个SKU，生产家电的也有数百SKU，一家生产客车的竟然有上千SKU，一家生产沙发的竟然有上万个SKU，一家生产医疗器械的竟然有百万SKU。那些工业品公司更不用说，数千数万是很正常的。先不论原料和工艺的多样性，就产品多样性一项就可以预计其给供应链管理带来的压力。10多年无控制的积累，很多公司已经进入了两难境地，砍吧，长尾太大，影响销售，特别是销售已经在下行阶段。不砍吧，资源浪费，效率低下。这就是大部分公司的产品管理困境。
在日本东京银座这种寸土寸金的地方，有一家名为“森冈”的小书店，每星期只售卖一本书。森冈之前是一个导游，每次带团队去购物，由于商品琳琅满目，大家往往手里拿几件，眼里看几件，最后购物时间到了，只能匆忙选择草草了事，事后又抱怨买的东西不喜欢。森冈认为问题的根本原因是产品太多，太杂，顾客出现了“选择困难”。如果顾客一直在纠结我该买哪本书时，如何有精力去关注书本身的内容。这就是森冈每周只卖一本书的决策原因。这种极端的策略能吸引顾客吗？森冈书店还真是生意兴隆。在充满艺术感的环境下，顾客直接静静阅读，无需选择，最后买书走人，因为这本书是森冈精挑细选出来。一段时间后，凡是被森冈摆上书架的必定会成为当周畅销书，许多出版商纷纷推荐好书，森冈得以第一时间接触最新的好书，再推荐给读者，开业不满一年，就已盈利，森冈用自己的专业帮助顾客排除干扰，专注书本身。这种极致的案例可能不适合直接复制，但是希望这种经营理念可以引发你的思考。
公司的产品是如何管理的？
因此，在探讨新产品预测这个主题之前，我们先沟通一下何为产品管理。在几次培训中，我们问在座的公司是否主动管理产品生命周期，如新产品上市和老产品退市。是否有品类经理或者叫PLM经理，或者是否对产品品类进行过合理性（Rationalization）控制。大部分回答，没有。没有明确划分过产品生命周期，销量不好就自动退市。产品之间的关系也没有明确定义，产品上市和退市没有特别的关联性或替代管理，没有量化考核新产品上市成功率，因为没有具体定义何为成功，何为失败。同时很多新产品的失败不是在市场上，而是根本没有上市出样的机会，甚至还有一些新产品，只有一个系统编码，因为内部制造环节出了问题，比如使用了一些无法保证供应或质量的新原料。在产品管理一片空白的情况下，新产品预测也将是空中楼阁。
新常态下，新产品增长速度远高于利润增长，品类复杂度管理开 始进入管理者视野
随着近十年的高速发展，很多公司的新产品增长速度远高于了利润增长速度，并且随着“新常态”的到来，销售进入平台期或者衰退期，利润率的压力逐渐显现，公司纷纷开始关注已经泛滥成灾，积重难返的产品体系了。他们不仅关注生产和销售的协同，更加要关注生产与研发的协同，产研矛盾甚至超过了产销矛盾，因为产品的复杂度已经对公司的生产效率，采购效率和物流效率产生了质的影响。
再让我们看看产品品种简化所带来的好处
需求预测更加准确—–因为销量集中而相对稳定
计划调整更加高效—–品种少，计划调整简化
采购谈判更有优势—–单一品种采购量大
物流配送更加高效—–品种少仓库管理更加高效
销售资源利用率更高—–人员等资源利用率提高
当然，可能有人要说，减少产品市场竞争力会受影响。这里也想分享一下苹果公司的产品理念。与一般公司理念完全不同，苹果公司不是单纯迎合消费者，而是主动引导消费理念。如果说不是每个公司可以这么强势，那戴尔公司是另一个榜样，他们有一个销售政策，标准配置2天供货，特殊配置2周供货，来引导客户的选择。总之，在可能的情况下减少不必要的SKU，对公司的管理成本影响巨大。设立一个独立职能来管理SKU的合理性对一家已具规模的公司是一个非常值得的投入。除此之外，这种品类控制不仅给制造商带来巨大的管理优势，同时其经销商和供应商也同样受惠其中，为构建一个健康良性的供应链生态环境打下坚实基础。