1、让听得见炮火的人去做计划吗？
这是一个咋一听上去特别激动人心的说法！还有更多，比如，管理要下沉，要接地气！组织要扁平化，要人单合一！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！
就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！比如因为几个业界大佬都是大学退学创业的，所以推断出大学退学创业能成功人生。甚至有人开玩笑补充道：必须是名牌大学的退学生哦！所以，任何的言论观点都有前提和应用的场景，今天我们就来看看这些极具鼓动性的论断是否适用供应链计划管理领域。
因为这些管理理念的出现，特别是名人效应，导致一些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的人做计划，要靠前指挥，甚至直接提出谁销售谁负责！”
那谁最了解客户？谁更听得见炮火？大家都要一致推举销售，市场人员了，再具体点，到底是谁？工业品说是一线销售员，消费品说是前端督导人员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚至更加了解客户的资金，库存和抱怨等。有家知名餐饮业老总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。不过等你冲到这些人面前问他们是否愿意做计划？他们首先不会抗拒你，然后问你：“那你们干啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有方法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“
2、如果听得见炮火的人足够优秀就可以做计划吗？
其实，就现代战争而言，等听到炮火的时候，黄花菜都凉了！听到炮火的人能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮火？榴弹炮还是迫击炮？要多大的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越大越好，时间越长越好！
关于炮火论的最早提出者，大家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正非。他的优秀和前瞻性是无人可及的，他之所以提出是有一定的应用前提的，但是如果不加辨别，推而广之就可能误导众生了。所以，业界另一位非常知名的陈春花教授，提出了一个应用前提，这个听见炮火的人必须足够的优秀，但问题是优秀的人往往被调到听不见炮火的地方，所以她认为这个理论实践是有难度的。
那我们继续要追问，如果听见炮火的人足够优秀就可以直接指挥炮火？与两位中国顶级的企业家领袖争鸣一定是一败涂地的，这里仅仅就供应链计划管理领域的实践来印证这个炮火论，这个实践来自于世界500强企业，我也必须抛出“500强“来以百挡一。
3、管理优秀的企业是谁在做计划？
那500强如何指挥炮火呢？他们不让听见炮火的人直接指挥，他们只要求听见炮火的人必须及时详细分享炮火信息，比如啥级别的炮火（促销力度，竞争价格）？多大的量（订单货促销规模）？持续的时间（促销和降价的时间范围）?覆盖哪些范围（区域/产品）？你有啥建议？这些企业有着较为完善的沟通渠道，这些信息会从一线销售，客服部门或市场部门等传递到后端计划部门。后端听不见炮火的计划部门综合平衡之后，做出决策，并与销售和市场管理层（非一线销售人员）等进行沟通确认。当然他们的目的不是就此次炮火给予回击，而是未来如何部署我们的炮火，是否需要先发制人，而不是以炮还炮！
如果前线突然提出要求立即火力支援（比如紧急订单，缺货等），那是否让听得见炮火的人（一线销售）直接找开炮的人（一线工人）？500强的效率就比较低，他们要求这个一线销售找订单部门或客服部门，订单部门能直接找生产主管吗？不行，订单部门需要找供应计划部门，供应计划部门再去找生产主管。如果你让一线销售直接找生产主管呢？不是效率更高吗？扁平化管理。但是订单部门和供应计划部门接下来告诉你，那你以后不要找我们了，直接找生产线吧！这个时候，那个听到炮火的人有些傻眼了，生产线主管也基本崩溃了！
4、优秀的供应链计划管理因为复杂而简洁
500强们是最讲究管理规则，他们天生生活在一个炮火连天的时代，不像我们，最近几年才开始炮火密集了（竞争激烈，销售下行！）。但是，他们没有搞扁平化，或者没有在所有领域扁平化。他们推崇独立的，集中的，多层次的，甚至比较复杂的供应链计划体系，拥有完整的供应链计划职能（需求计划，生产计划，采购计划，补货计划等），还有强大的订单中心或客服部门，甚至专业部门管理经销商库存，他们还横空折腾出一个S&OP经理，在纵向职能的基础上再横向切一刀。
他们的供应链计划部门有较高的决策权，在系统的支撑下，他们做出的决策是不允许被修改的，比如需求预测，比如采购申请，生产申请，补货申请等。他们的计划和执行有严格界限，要确保一套协调得计划数据在执行层面被不折不扣执行。这样逼迫他们的计划体系必须具备一定的能力做出正确的决策。他们知道优秀的计划需要拥有全局视角和极强的责任心。所谓的下沉带来的不仅是视角的缺失，更是责任的下放。
5、你们公司的供应链计划是如何管理的？
但是在我们的民族企业中，或者说部分民族企业中，计划完全是另一种景象！
一种场景是根本没有独立的计划职能，生产部做生产计划向生产经理汇报，采购部做采购计划向采购经理汇报，需求计划是从听得见炮火的一线销售那里直接汇总。补货计划就是经销商的要货订单！同时管理者还要求大家前移一步，互相补位，也就是销售端给出的计划不靠谱，生产部可以修改，生产部给出的计划也不靠谱，采购端可以修改，因为我们都认为我们不修改，更不靠谱，我们要主动修正偏差。
结果大家都随便做做，因为下游会自动补位的。我们的民族产业充分发挥了我们中国人的优点“高度灵活“！我们藐视规则，认为会扼杀我们民族产业的最大竞争优势”灵活“。那你以往的竞争优势都是”灵活“带来的吗？不是的，是经济大发展带来的！就如同在牛市中，人人都是炒股高手，但是牛市走了呢？
所以，供应链管理，特别是供应链计划管理是一个复杂而微妙的全视角平衡过程，各种风险和机会充斥其中，各种妥协和坚持相互搏斗，重要的是需要在听到炮火之前就做出正确的决策，而决策的依据不仅仅是听得见的炮火，决策者更非是炮火的直接感受者！此文，仅借领袖企业家的力量来推动大家进一步理清供应链计划管理的本质！