如果你是一位不受销售或者总经理欢迎的需求预测经理，其中一个原因可能是你将预测与预算对立了起来。很多公司的销售预算或目标是刚性的，销售需要竭尽各种方式去完成，哪怕最后不能达成，销售总监也不希望你去误导销售的期望。因此，对于需求预测经理挑战中的挑战是，当你看到可能的目标差异时，你不仅是客观揭示差异，还要提出缩小或关闭差异的解决方案或建议，你需要销售或市场部门来制定计划支撑差异缩小或关闭的方案。如果他们的方案有风险，你还需要揭示风险，量化可能的库存风险或其他损失，如果销售坚持按目标执行。所以，你就是公司的一个风险把控者，你不仅要在压力下履行职责，同时你要将自己和销售放到一起去面对市场波动。同时在执行上你并不需要将预测结果分享终端销售人员，销售人员永远是基于销售目标而竭尽全力。
如何建立需求预测经理的影响力？
前面我们强调过需求预测管理是一个流程型职能，也就是说需要借助其他部门的支持来完成工作，所以这个职能需要一种能力—影响力（Influencing）,这种影响力来自两个方面，一个是这个职位的行政影响力，可惜的是很多公司将这个非常重要的职位交给了新进的年轻学生，也只给予了一个计划员的头衔。另一个影响力是来自这个需求预测经理自身—他个人的信用和能力。一些需求预测管理比较成熟的公司告诉我，他们需求预测进来就是经理，至少是助理经理（Assistant Manager），都是有经验的，否则无法与销售总监，市场总监，制造总监以及管理层进行有效的对话，更无法影响他们。这个权威首先需要公司给到他们。那如何建立需求预测经理自身的影响力？一个有经验的需求预测经理说，自从她做了这个位置后，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产，采购，销售，甚至到供应商，客户等，都进行详细的细分和挖掘，企图解释所有的差异，以至于被客服部门和供应计划认为是越权行事。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是她预测不准还是执行有问题。她需要为这个全新的职能建立信用，如果销售信任你，而你最后因为各种原因没有帮助其达成目标，你就会失去这个信任。她也需要对制造部门的信任给予解释，在制造和销售之间通过信息分享建立信用和影响力。
预测管理是客户或销售的事情吗？
无论在何处，特别是一些供应链论坛里面，当各个供应链管理人在抱怨预测不靠谱时，80%的人会说客户不提供预测我们没办法，或者是销售市场不做或做不好预测我们也没办法，总之，感觉这个事情握在别人手里，我们供应链也无可奈何，只有敏捷敏捷再敏捷，还有人认为这就是供应链人存在的价值，预测都准了，我们干嘛？沧海横流，方显英雄本色嘛！
尽管供应链的外延和内涵被越来越放大，供应链宽广的胸怀愿意接纳各个部门或各种职能的加入，但惟独对预测甚为防范。个人感觉是这个供应链的名字给了大家暗示，我们是做供应的，需求不是供应链的范畴。有位业界的专家说过“我们都在用一个强大的供应链满足一个虚假的需求”，这个虚假的需求到底谁负责？真是销售和客户的事情吗？
大概只有一类行业是客户普遍提供滚动预测的，就是汽配行业，但提供的方式和质量也千差万别，以至于其不得不尝试自行调整优化的管理模式，因为预测不准确而产生的库存或费用，主机厂商承担是非常有限的，与缺货的惩罚是完全不匹配的。而其余行业，客户提供预测还是比较少的，或者完全不对这个预测准确性有任何承诺。但是，从一个独立运作的公司而言，的确不能指望别人告诉你未来做什么。
那如果退而求其次，是否销售应该责无旁贷了？销售会告诉你，我的使命是拓展市场，拓展客户，我的强项在于心无旁骛，奋不顾身地区获取销售机会，达成销售合约，所以预测不是他们的主营业务。任何一家公司销售收入的增长是第一位的，销售是公司的内部客户，我们所有其他部门都是要服务销售，帮助他们达成目标，其中帮助他们管理好客户需求就是其中一项重要的任务，而不是销售的主要职责。那么我们如何管理这个需求呢？我们不必理论来理论去，存在的就是合理的，我们来看看那些管理典范世界500强是如何帮助销售管理客户或市场需求的？
这些500强公司大部分都是让供应链承担了这个管理职责的。为何那些跨国公司让供应链承担这个管理职责？他们之前也一定有着和我们一样的纠结。让销售承担职责，销售的确会有很大的抵触或者说压力，因为无论库存积压还是缺货都可以说他们自己惹的祸，虽然供应链职责轻了，但价值也没了，从公司层面上而言，沦为一个真正的执行部门。同时，这种压力给销售带来负面影响也不是管理层愿意看到的，还有一个重要原因，需求管理和销售管理完全是两个领域，一个需要理性，一个需要激情。所以大家总是感觉销售部门提供的预测总是偏高，自下而上的预测总是高于自上而下的预测。那为何供应链是更加适合的部门呢？因为供应链是需求预测的最大受害者，不是销售部门。供应链有着极大的动力去改善，供应链是否会反其道而行之，做一个偏低的预测呢？可能，但是供应链的第一职责是保证供应，所以他是最好的平衡者，另外，供应链相比销售是一个理性主导的部门，他们的视角也更加均衡全面。销售就是一个最好的预测支持者之一，他们不是最佳的预测者，他们是最佳的调整者。
如何让销售愿意参与调整？不仅为他提供基准预测，同时告诉他你能够帮助他：
a. 避免缺货所产生的失销影响其销售收入
b. 避免积压给其带来额外的销售压力
|c. 对客户需求进行准确预估，可以更好把控销售机会
权衡付出和收获，销售和市场一定会积极协助供应链管理好需求预测，并且这样的管理模式也会得到管理层的支持和信任。同时，对于供应链而言，他并不是孤军奋战，闭门造车，他承担了职责，也获得了应有的支持，并且和公司一样成为最大的受益者。