这个问题听着有些怪，不过现实是大部分人不愿意做复杂的事情，这个倒不是因为智力限制，而是结果导向所致。因为复杂事情的决策不容易被理解，也就不容易被信任。所以大家更愿意做简单直观的直线型思维的事情。表现在管理改善中，就是局部优化型改善大家更容易接受，而全局优化型改善大家难以理解，或者说它的决策总是要“损害”一方的利益为代价，它管得太宽了，它总是不能让所有人舒服。
01 人见人爱的局部优化局部优化最擅长或者执着的就是日本企业，现场精益管理就是日本企业所推崇的。
比如减少一切浪费，减少一切等待，减少一切与结果无关的工序等等。有一次在一家知名办公用品制造企业看到墙上一句口号，大致意思是遇到问题，不要找借口，马上解决。总之，大家都迫不及待地往前跑，把一切的寻找原因的讨论看作在找借口。其实不知道有时浪费，等待是为了更好地节约和提速。
局部优化最知名的就是“零库存”，在相关企业的高库存基础上确保自己“零库存”。既是局部优化而又可视化是最最受人待见的改善，比如原来这道工序需要20秒，现在变为15秒，一下子节约了25%的时间，大家一下子欢欣鼓舞，但由于是节约了5秒，一个月下来可能也超过不了1天。再比如，这个按钮太小，瞄准再按下去需要3秒，现在改成大的，只需要2秒。
此类改善不仅非常量化，而且现场感，或者仪式感很强，还可以顺便改变精神面貌，所以咨询公司都是乐此不彼。这里不是说局部优化不重要，局部优化非常重要，但是大家不能习惯了局部优化而难以接受全局性优化，或者说习惯了直线思维而不愿意应对复杂的权衡式思维。喜欢看到表面的热闹，而不愿意推动深层次的改善。
02 鬼见鬼愁的全局优化
供应链改善就是全局性优化的复杂问题，这里必须强调，这里的“供应链”是指供应链计划体系，不是采购，不是物流，也不是企业之间的合作模式类，是一个非常具体的企业内部改善业务。在没有供应链管理思想的世界里，研发，市场，销售，生产，物流，采购等都是相互捉对厮杀得到一个结果，但是外部，内部环境都越来越复杂，企业感觉这样相互拼杀有些内耗，总经理也不能实时出来做决策，也没有足够的决策依据啊。所以一些企业开始成立一个“供应链”部门做中间人，让一个中间人来统一平衡内部的这些复杂的冲突。所以销售可以打电话给生产部门，但生产部门只听这个中间人的指令。市场部门可以打电话到采购部门，但采购部门也只听这个中间人的指令，一切信息汇集到这个中间部门，所有运营决策来自这个部门。
如果这样，这个中间人情何以堪？他如何能保证决策英明？他必须找到公司利益最大化的平衡点，这个平衡点容易找吗？何为公司利益最大化？平衡的逻辑是什么？这是一个非常复杂的权衡过程，需要有全局观，需要有准确信息，需要有严谨逻辑，还要工具支持，这就是全局优化。一个多方利益制衡下的网状的思维模式，其实更可怕的是这种全局优化首先是对原有权力格局的改变，一种决策模式，甚至文化的改变。
03 你准备好去做一件复杂的事情了吗？
所以从业务模式而言，擅长直线型思维导向的现场管理优化，与擅长网状思维导向的计划体系优化不应该是同一个人或同一个团队。在精益改善世界的思路中，这个集成的计划部门增加了沟通的环节，并且既不生产，也不采购，更不研发和销售，是一个与结果无关的环节，是一个绝对需要优化掉的部门。所以，热热闹闹的现场类改善，包括生产，物流或者采购类改善与供应链计划类改善不是一个类型的改善，认知方式是完全不一样的，但是都是企业所需要的。
所以，当你想做供应链计划类改善时，千万要记住，这是一个复杂的事情，你的决策不会取悦所有人，而会得罪人。你不会有任何直接成果，你的成果都是体现在生产，物流，采购，销售等部门的绩效中，你做得越好，你的可视化价值越低，你的好，就是岁月静好！你真的准备好了吗？